从一个官司说起

　　美国通用汽车旗下的子公司直接电视公司，自1998年开始推销卫星电视产品。为了快速打开市场，直接电视决定通过消费信用的方式来进行促销，并将整个业务委托给通用电气资本公司来管理。但是，令直接电视公司感到吃惊的是，在随后的10个月里，这个市场推销活动却给他们带来了1亿美元的直接损失。因为这个商业损失来得太快太大，直接电视公司拒绝支付通用资本的 4 千万美元的服务费。通用资本公司当然不能答应。于是，两个公司围绕着这1亿4千万美元打了三年的官司。
　　1998年2月开始，直接电视公司开始在美国大型电器连锁店推销卫星电视服务。在此之前，美国消费者主要通过电缆接收电视节目。而卫星电视是通过一个户外天线直接接收卫星电视信号，对美国消费者来说是个新的事物。虽然卫星电视有一个很好的优势，就是能让观众接收到几百个电视频道；但是，绝大多数的消费者都已经拥有电缆电视服务，不愿意轻易更换。 而且，消费者要想购买卫星电视服务，首先要购买卫星天线，才能再按月付费接收信号。当时，卫星天线的价格定在2000美元左右，而电缆电视的安装费却只有40美元左右。
　　市场推销后开始不久，直接电视公司就发现销售进行得非常缓慢，远远没有达到计划的速度。购买卫星电视的消费者大多数是住在远离城镇的郊区，因为那些地方还没有电缆电视服务。
　　在这种情况下，1998年5月，直接电视公司决定启用新的推销计划，叫进门推销。任何申请信用购买卫星天线和服务的消费者，直接电视公司都给予其信用。
　　于是，市场状况迅速打开了局面，销售量大幅度提高。但是随后不久，来自通用资本公司的数据就开始表明，产品售后的费用回收开始出现问题，很多消费者的付款都没了下文。
　　更为严重的是，1998年6月，直接电视为了进一步打开市场，还把卫星天线的价格从2000美元下降到了600美元。市场确实得到进一步扩大，但是后来他们发现，购买人的付款问题却变得越来越严重。
　　很多购买了卫星天线和信号服务的消费者很快就停止了付款，随后的催债行动也没有什么效果，有的消费者准备反告直接电视公司，甚至很多消费者直接告诉直接电视：你们过来把卫星天线搬走好了。而对直接电视公司来说，雇用人员去把卫星天线把搬回来是个更加赔钱的买卖。
　　到1998年8月，直接电视被迫停止了进门推销活动。到11月，统计的数字表明，在这大约10个月的市场推销活动中，直接电视的商业损失已经达到了1亿美元左右。
恐慌开始出现在直接电视公司的管理层。10个月内损失1亿美元，这在美国公司，尤其是在零售业，是极其少见的。如果没有找到一个理想的替罪羊，直接电视管理层里肯定有人要丢掉乌纱帽。于是，一个寻找替罪羊的活动迅速展开了。
　　第一个被命定的对象当然就是为直接电视公司进行的通用资本公司，因为所有这些损失都是由于信用问题造成的。于是，直接电视拒绝支付给通用资本4千万美元的服务费。
　　但是，通用资本公司也不是好惹的。他们在没有按期接到服务费之后，就迅速到法庭控告直接电视违约，要求直接电视支付这4千万美元服务费。直接电视公司也很快就到法庭反告通用资本公司渎职，除了要求通用资本公司赔偿1亿美元的经济损失外，还要免去4千万美元的服务费。于是，一场官司就这样开始了。
　　造成这样的结果的原因，从表面上看是在推销活动中信用给得太随便，将信用给了很多信用不好的消费者。其实，这里面有直接电视市场推销管理的问题，也有通用资本公司系统的问题，还有通用资本管理人员工作渎职的问题。分析这个案例可以发现，没有不行，没有计算机系统更不行。如何将管理人员和计算机系统有效地利用是商业活动中，尤其是信用活动中的关键。
　　作为这个官司的专家证人，笔者对这两个公司的信用政策、计算机系统进行了深入地调查和研究，现将自己一些见解表述一下，以便国内的公司借鉴。
　　

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